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姓名: | 史贤龙 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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战法1:全面攻击的总体战。 这是一种以市场份额第一为目标的营销战,即品牌争霸战。 策略的核心是直接针对主竞品牌的主要消费群进行攻击(总体战),一般是以被进攻品牌的核心消费群(即中度及重度消费者)为目标,这是真正的品牌战。 1999年—2001年,安徽的合肥市场分别上演了两出惨烈的总体战,即1999年圣泉集团新品喜宝对当时主导品种金奖廉泉的战斗,以及华润收购圣泉后,雪花对金奖廉泉之后的主导品种龙津纯的战役,最后以龙津纯全面战败,廉泉、龙津被华润收购结束,雪花从此成为市场寡头。 喜宝啤酒是圣泉集团为了进入省城开发的子品牌,实际是圣泉主品牌低端化的无奈之举。喜宝在1999年的成功上市,开启中国本土啤酒企业品牌化运作的先河。喜宝以顺口溜的广告语“喝酒不在菜,图的是痛快”、“朋友越多越好,喝酒要喝喜宝”等,喜宝先生胖胖诙谐的卡通形象,拉近了与啤酒肚一族(重度消费者)的距离。 这种品牌大战,在雪花进攻成都(1998年)、青岛三战济南等区域市场也曾上演,这是啤酒企业的争夺市场主导权的大战,耗费资源极其巨大。 战法2:同质瓜分战。 策略的核心不是要取代领导品牌,而是为了实现对峙,即成为老二。因此,在策略上是对同一消费层级、同一消费群的切割,也就是说要求进攻品牌,产品价格定位、口感特性要对准竞品主导产品,但允许在产品概念、品牌诉求上进行差异化。 如上海市场力波超爽对三得利啤酒从1999--2001年连续三年的进攻,力波在品牌诉求上采取“本地化”(讨好上海人)策略,但前两次的诉求过于“小气”(1999年:上海男人的故事,2000年:启用徐根宝,上海真男人),直到2001年发动“喜欢上海的理由”广告攻势,才真正攻入三得利消费者的品牌阵地。 喜欢上海的理由,是啤酒广告本地化上的一次创举与经典。
2004年青岛大优啤酒在北京对燕京普啤的攻坚战,也是采取了类似的策略,但重点在渠道上找到了冲击燕京封闭性客户政策的突破口。
所以,这种战法一定要懂得“借势生花”,即咬住竞品主导品种的弱势,无论是品牌诉求层面,或是渠道层面,才能突入阵地。很多来势汹汹的竞争之所以最后失败,就是在这个策略上没有把握住。
战法3:差异(异质)瓜分战。
这个战法是企业以差异化的产品进行市场进攻,目标也是竞品的同一消费层级、同一消费群,但是却在诉求不同的消费动机,这是一种“切割、瓦解”的策略。
青岛纯生在深圳对金威的营销战,生力清啤在广州对珠江纯生的营销战,都是这样的战例。
这种战法的特点是提出与竞品有明显差异的个性诉求,不仅在品牌上,更要在产品上,均能凸显个性。
青岛在2000年将深圳作为华南事业部的攻击重心,珠江纯生在深圳打了4、5年而不得,严旭深谙珠江攻不下深圳的原因,开发青岛纯生而不是采用“老青岛、青岛超爽”对阵“老金威”,可谓有树上生花之妙。广告攻势,加上上千个促销小姐的攻击,金威的品牌阵地当年即告失守。
青岛啤酒的深圳之战,不仅为华南事业部奠定了根基,更是为青岛啤酒创造了一个后来居上、盈利率最高的单品,青岛纯生。青岛纯生如今已经成为中国单品销量最大纯生啤酒。
更能体现差异化特色的是生力清啤的“有点野哦”广告运动,将啤酒的配角--年轻女性引入啤酒文化里,很好地迎合了特点场所(酒吧)的角色特性,有利地瓦解了珠江啤酒消费者中的年轻人的偏好。
新品牌对老品牌,都可以通过年轻化、噱头化来瓦解老品牌的中度消费者,促使其进行品牌转换。
战法4:侧翼战。
这是对不同消费层级、不同消费动机的切割,即不针对当地主导品种的价格区间、核心消费者,而是错位式的侧翼战。
如零点啤酒,也是由圣泉开发,后被列入华润雪花夜场品牌的品种。当初的设计,是将啤酒从零售价3元/瓶提升到5元/瓶,进入一个新的价格区间(2000年啤酒的价格区间结构是“中间扁”的形态,4—7元/瓶成为本土啤酒的价格雷区,现在已经变成“啤酒桶”结构,即中间偏上价格区间销量大增)。
零点的口号是“新开始,就在零点”,并聘请了零点乐队做代言。零点把握了当时全国各地“4-8元”价格带无地产啤酒的有利时机,快速拓展省外市场,一个游击战法为企业赚取不菲的真金白银(利润)。
为什么要提出是掠夺策略呢?侧翼战里面,产品差异化是一个要点---没有创意,谁会对你感兴趣呢?但调动渠道积极性,是更重要驱动因素---没有超过一般产品的利润,谁有兴趣玩呢?
零点啤酒符合我们说的“小三产品”的全部属性。当年在全国不少市场,开着奔驰送啤酒的零点经销商不在少数:一后备箱的啤酒,就是1000元的利润,为什么不赚?白酒能做“小三”的产品就更多了。
除基于消费者的策略之外,在销售执行层面的啤酒战法主要是:
1、瞄准主竞品牌:竞争者导向的品牌及产品线设计;
2、目标锁定:系统化渠道渗透策略;
3、组建队伍:拉开战线、部署阵势;
4、化敌为友:最大限度地整合渠道客户资源;
5、消费者互动:与社会主流群体建立关系;
6、执行当地化:管理人员、广告公司、媒体等;
7、灵活务实的攻击策略。
其他品类或许不需要啤酒做那么深度的消费者A&U调研,但销售策略是具有共通性的。如果能够用简化的调研(实际是需要有实战经验的执行者或外脑),洞察到消费者特性,再进行上述7点销售战术组合,做点进攻的胜算会更大些。
可惜太多的本土企业宁愿在市场投入上冒险,却不想在策略形成上进行投资。这样的企业一旦碰到强大的对手,等待的只有被宰杀,喊再高调的口号都没有用。这是正在很多地区上演的新一轮猎杀,包括啤酒行业在内。
啤酒这个残酷竞争的行业告诉我们,对于市场竞争必须抱有理性的、冷静的认识,市场策略不是浪漫主义或营销大师挥洒才情的舞台,必须客观、务实、谨慎、专业。
当今各行业市场竞争的本质:是内行对外行的掠夺;高手对庸手的挤压;创新对守旧的消灭。 ![]() 博纳睿成史贤龙
我们连续探讨了布局与做点的战略问题,核心观点是中小企业必须建立先布局后做点的战略思维,这是一个可持续增长的安全战略,而不能采取集中资源、做成一个样板市场,然后复制扩张的市场策略。 当然,我相信任何企业都不会天真到按照后面这种一个一个复制的“纯粹方案”去做,而是相对集中资源在重点市场的同时,尽力拓展机会性市场,或者叫游击市场。 但上述做法不是我所强调的布局思维,这样做的企业最后还是会发现所谓的重点市场变成市场投入的无底洞。 布局思维是一种策略在操作(销售)之先的战略决策。我所说之策略是指企业要洞察并在营销上做出基于“中国广大消费特性”的营销组合,也就是要明白按照企业的资源条件,自己产品“能卖得动”的驱动力究竟是什么? 把上面这个核心问题想清楚(战略)、做出资源配置及市场运作决策(战法)、在“点”(重点市场)上验证(样板市场运作)、并总结实践经验(战法总结),这才是可以复制,并最终打下品牌江山的正确路径。 这需要的不是简单的资源集中,而是战略思维与决策,特别是谋局、布局的思维。 布局需要技巧,做点更需要技巧,即从策略上确定攻坚方式,即战法。 做点战法由于品类特性、行业集中度等因素有所差异,因此与战争方法一样,需要在理解基本规则与规律的前提下,具体问题具体分析。 本文以一个初步完成集中化的行业--啤酒为例,将啤酒市场的四种主要做点战法介绍一下,使读者在宏观上理解做点战法的特性。 本人1998年进入啤酒企业做营销,分别在省内第一品牌企业与一家小企业做过营销主管;进入咨询行业后,有幸参与或主持了青岛、珠江、嘉士伯(旗下云南、西藏、新疆、宁夏、甘肃)等咨询项目,对国内前20位的啤酒企业进行过专门的研究,见证了中国啤酒由分散走向集中的过程。 啤酒是中国快消品最早进入成熟营销(甚至过度营销)的行业,啤酒的营销不是建立在销售方法,而是消费者实态(意识与行为A&U)及渠道结构之上。能取得做点(攻坚)胜利及成为经典的战例,无一不是采用了“以消费者A&U为基础的销售战法”。 2006年,我总结了啤酒攻坚的四种战法(啤酒的品牌较量主要集中在城市,在县镇则主要是销售竞争),运用四种战法的品牌都可以做到“打得进”,但能守多久,就要考验企业的战略及后续营销能力。 这四种战法实际代表着三种战略类型: 1、成为市场第一:转换策略的总体战; 2、成为市场瓜分者:即成为第二品牌的对峙策略,成为第三的瓦解策略; 3、成为市场割据者(利基生存者):掠夺策略的侧翼战。 啤酒的消费者研究,主线是啤酒消费者的分类分析,即通过对一个市场的高频、中频、低频消费者的品牌偏好调研数据,经过交叉分析,可以掌握每个品牌不同频次消费者的口味偏好、行为习惯、购买场合、购买动因、满意价格、媒介接触等,基于这样一个消费者分析数据,制定总体营销战略。 我们将啤酒目标消费者分为四个类型,即按“饮用量-人口规模“二维指标呈现金字塔分布的四个层级,啤酒进攻品牌或产品必须选择从哪个层级发动进攻,才能进行有效的“营销组合”(从广告策略、产品定价、渠道策略、促销组合、销售团队等)。 简要介绍一下四种战法:
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