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姓名: | 史贤龙 |
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领域: | 企业战略 市场营销 运营管理 企业文化 品牌管理 |
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地点: | 上海 徐汇 |
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博纳睿成 史贤龙
近几年国内非常流行“行业咨询”,即专注于某行业的咨询形态如白酒、食品、日化等。行业咨询是咨询细分化、聚焦化的一种企业模式,却不是咨询行业本身的必然趋势,专业性咨询如战略、领导力、执行力、管理体系、运营等跨行业咨询品种,是咨询行业更加重要的一项服务内容,并且从专业咨询与行业咨询的关系上看,专业咨询的广度、高度、深度决定着行业咨询的实操、实效、实在。
脱离了跨行业整合的专业化视角,行业咨询很可能会蜕变成坐井观天、因循守旧、同质重复的“贩卖经验(资历)”的生意----道理非常简单:烧了一辈子饭的母亲与一个大厨的区别不在于炒菜时间的长短,而在于是否进行过专业的、专家的特别训练。
行业咨询这种模式加快了行业内先进方法与经验的传递,比如大多数行业咨询公司是借助1、2个成功案例,在成功企业的光环效应下,向行业内的后进企业推销其“成功之道”(管理咨询里的“最佳实践”)。
如果一个行业变成“行业咨询”的舞台,不出3年,市场上会出现一大批形象同质、产品同质、方法同质、资源投放模式同质的企业。
比如我们看行业咨询影响最深的白酒、食品两大行业,将《新食品》、《糖烟酒周刊》过去三年的杂志翻一遍,就会发现这两个行业里的不仅产品大量同质化,而且品牌、渠道模式、管理模式、战略思维都高度“共识”----其结果是大者恒大、后进者依然痛苦。
企业必须认识到:同质化的结果有利于领先品牌、领导品牌,是行业内挑战品牌的陷阱。娃哈哈的宗庆后放出言论:饮料行业没有绝对的创新,产品被复制的时间很短;娃哈哈的优势是“热产品”,而不仅仅是渠道等。
商战无情。没有几个行业领袖会真正地将其成功之道的精髓告诉公众,成功企业领导者的讲话充满“战略谎言”----无关企业家道德与诚信的一种战略烟雾。
柳传志说联想成功之道是“搭班子、定战略、带队伍”,很多人将其理解为联想注重战略,实际上,柳传志上述言论的核心是“搭班子”即首先是挑选到最合适的领导人,是典型中国式人治管理的“因人设事”,而不是西方法治管理里的“循理责人”。 但联想没有战略吗?当然不是。柳传志看透了中国社会的驱动力:有执行力的战略才是真战略,没有执行力,再好、再正确的战略也是空。
行业咨询可以加快咨询公司服务行业内客户的成本、时间,但咨询的效果却需要具备专业层面的---尤其是专业的、结构化、逻辑层面---的深入研究,才能为行业内不同客户制定出有效的规划。
我以我们服务中国本土两大糖果企业的咨询经历说明之:
2004年起,中国食品行业风起云涌:在这个市场里既有太多的“暴富神话”,如王老吉凉茶总销量在全国大进军3年后就超过耕耘10余年的饮料大王可口可乐;也有太多的“轰然倒塌”,如东方魔水健力宝、炙手可热的他她水等。
同样的市场环境、同样的产品品类,在过去的5年里走了近乎相反的销售曲线,都面临着如何走未来路的困惑。
2005年初,为喔喔做营销体系咨询之时,我们对糖果市场的认识与大多数消费者并无多大的区别:2004年雅客V9旋风般崛起,媒体及企业都对“功能性糖果”市场前景非常看好,现在找出2005年的《糖果市场研究报告》还能看到预测功能糖果市场未来5年会增长到100亿的预测。
我们在项目建议书中对于喔喔的一款“健字号”(小蓝帽)糖果:喔喔爽咽宝表示了兴趣,企业领导也非常希望爽咽宝成为第二代雅客V9。
喔喔项目从内访外调开始:4月28日起,项目组对喔喔公司高层等相关部门、共计10余人进行了为期3天的深度沟通与访谈,接着主动放弃五一长假,分三组分别走访了四川、重庆、湖北、江西、安徽、苏南、上海、浙北、黑龙江、辽宁、北京、山东等12个区域市场;区域市场走访过程中,共访谈了22家经销商、120余家终端卖场、12位办事处经理、20多位业务人员、促销员。
在进行内部诊断的讨论中,三个核心问题争论激烈: 喔喔360度新品,启用了大明星(仔仔)、大传播、大招商,为什么2004年销量利润同滑坡? 喔喔现有的“流通”销售渠道利弊如何?未来如何处置? 喔喔产品线如何整合优化?特别是喔喔爽咽宝是否要作为2005年的主打品种? 先不说别的,爽咽宝如果不作为战略规划的重点产品,面临的是如何面对客户预期的“政治”问题。 2005年初,大白兔的十全草堂仰后报启用王力宏代言,广告力度很大;泰诺的甘草怡喉爽、雀巢的晶爽舒润糖、荷氏的午夜风暴等超市市场到处可见,市场似乎一片热闹。 此时项目组要提出反对主推喔喔爽咽宝的判断,依据的是市场调研的真实情况:至2005年5月16日,全国12区域省会KA卖场的产品货龄。
我们综合采样发现,上述产品的货龄,最近的是2005年5月31日,最晚的是2004年6月23日,比同期普通糖果、巧克力的货龄(2005年2月11日至4月6日)要早3个月甚至半年。 这些数据传递了明确的信息:功能糖果的动销率很慢!而且在如此大的广告力度下出现这种情况,说明这些广告投入不会持续很久。大品牌、大广告、大渠道都没有撬开消费者的嘴,以喔喔的资源,有什么把握去操作这个产品呢?
我坚持据实阐述,不应该为尊者讳,因为这是企业的大是大非问题。
诊断报告客观务实,得到客户的高度认可,但是在进入战略规划阶段,对爽咽宝的判断,客户还是有些失落,在其他策略上也出现争议,如“散装专柜”策略、渠道下称策略、奶糖新品策略等。
争议的焦点,就是我们提出的以渠道转型为核心的“三优”新战略:“优选(市场与经销商选择)、优生(散装超市选择)、优育(散货产品线组合、专柜精细化包装与运营管理)”,将喔喔散货专柜做成目标超市里的亮点,将不仅创造喔喔散柜的创意性销量突破,而且可以带动喔喔袋装类产品的销售(我们在战略里提出的7:3比例要求),同时更是喔喔品牌在核心二、三级市场里的强势崛起! 这个策略与企业过去的经验相悖:从袋装产品转向散装专柜,从省会流通分销转向二三级城市渠道下沉,从进货奖励促销转向终端占位(买专柜)等。 喔喔咨询的过程充满着思想的碰撞与火花,企业从老板到管理层都深度参与到咨询成果的研讨里,2005年喔喔销售报表显示了战略的正确性:取得了利润增幅比销量增幅更大的成绩。 我们在帮助喔喔逐步画清未来的战略蓝图,同样也在吸收行业资深人士对糖果市场的真知卓见。 喔喔项目积累的糖果行业资料对于服务金丝猴,带来了前期沟通的便利,但挑战依然强大:没有任何一方可以或必要复制另一企业的策略与战术。 金丝猴自2002年开始平均每年以50%的复合速度增长,2006年面临跨越10亿元的销售门槛的挑战,目标增幅高达47%,可谓需要“骐骥之一跃”。 如何做,这是个问题?
通过对金丝猴营销体系的分析,我们梳理出金丝猴的成功之道与发展瓶颈,提出了一个简单、易操作的且与金丝猴传统优势能力匹配的新战略:从“跟随创新”到“对标超越”——实施以“对标超越”为核心的企业经营与市场营销战略,加快产品业务的增长与市场渠道的拓展。 对标超越战略就是一个系统化挖掘糖果细分市场机会的营销战略,简单地讲,金丝猴的战略目标是系统地寻找、挖掘并捕捉糖果各细分市场机会,成为各细分品类里的“老大或老二(NO.1或NO.2)”:从渠道覆盖率到市场占有率。 项目组协助金丝猴市场部迅速制定了以“五项管理指标”为核心的执行与考核细则,快速推动“终端陈列标准”、新品规划与推广、广告策略、新品发布会等落实事项。 针对金丝猴团队及渠道状况,史贤龙老师制作了《如何透过数字管理市场》、《糖果经销商如何挖掘多产品金矿》等专题培训,受到业务经理、经销商的热烈反响。
喔喔、金丝猴营销咨询案例可以说是“一样的甜蜜、不一样的智造”。糖果行业里服务两大优秀品牌给我们带来了启示:咨询不是简单复制过去的经验,而是根据每个企业的实际情况提供“定制化专业解决方案”。 一样的行业、相近的产品、不同的战略,相同的是战略的逻辑:客观、务实、简单、有效。
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